Nemáme se za co stydět, aneb co víme o reorganizaci resortu obrany 2013

Autoři:
Ohodnotit tuto položku
(0 hlasů)

 ar34 Stranka 01

Se zájmem jsem si přečetl úvodní článek časopisu A-Report č. 1, ve kterém NGŠ AČR generálporučík Petr Pavel bilancuje uplynulý reorganizační a transformační rok 2013. Zvykl jsem si o tom, co čtu, přemýšlet. A tak jsem si s poslední tečkou článku položil otázku, jaký byl vlastně cíl a očekávání autora a redakce, zda všechno to, co bylo řečeno velmi elegantně a precizním jazykem z úrovně zkušeného generála pohybujícího se na politicko-strategické úrovni, je dostačující k tomu, aby si každý profesionální voják nebo zaměstnanec resortu obrany mohl říct: „Tak a teď je mi to jasné, co se stalo, proč je to zrovna takhle a ne jinak, tam nahoře to připravili nejlépe, jak to v dnešních podmínkách šlo".

 

Pokud bych byl nezaujatý čtenář, tak by moje osobní stručná a čestná odpověď byla: „Stále nemám dostatek informací k ospravedlnění nutnosti provedení tak rozsáhlé restrukturalizace armády, nevím, proč se k ní vlastně přistoupilo a jaká byla filozofie těch, co ji připravovali".

Jako ředitel Centra bezpečnostní a vojensko–strategických studií na UO Brno ale samozřejmě nejsem nezaujatý čtenář. Společně s dalšími hlavními funkcionáři armády jsem OMDZ 2013 připravoval a je mou ambicí doplnit a dále rozpracovat některé z myšlenek pana generálporučíka o další fakta a souvislosti. Čtenář se tak bude, jak doufám, lépe orientovat v situaci, ve které se resort nacházel a nachází a co bylo nutné v rámci krizového scénáře podniknout pro zachování alespoň částečně relevantní AČR, stále disponující jádrem potřebných vojenských schopností a růstovým potenciálem pro případ budoucího navýšení zdrojů.

EKONOMICKÉ FAKTORY

To, co nás přinutilo přistoupit v roce 2013 k uskutečnění reorganizačních změn, bylo především stagnující hospodářství, nedobře se vyvíjející ekonomická situace ČR a s tím související snaha vlády seškrtat vládní výdaje a dostat pod kontrolu narůstající státní dluh. K udržení objektivity je ale nutné podoktnout, že obranný rozpočet ČR trpí nestabilitou dlouhodobě a byl několikrát výrazně seškrtán i v době před rokem 2008, tedy ještě před tím, než se začalo hovořit o současné hospodářské a dluhové krizi. Možná více než o ekonomickou nutnost jde o záměr politiků, kteří vyhodnotili dlouhé období míru v Evropě, naše členství v NATO a EU a nepřítomnost relevantní hrozby ve středoevropském regionu, jako signál k možnému snižování obranných rozpočtů. Rozpory mezi původním plánem, nebo chcete-li příslibem vlády, a konečnou realitou ukazuje názorně následující graf z Bílé knihy o obraně.

Aktuálních 42 miliard korun pro rok 2013 a 41,9 mld. pro rok 2014 působí oproti rokům před krizí opravdu skromně: je to pouhé 1,08 % HDP a jen 3,6 % státního rozpočtu. Přitom až do roku 2005 se obranné výdaje pohybovaly kolem úrovně 2 % HDP a v roce 2002 obranný rozpočet činil 7,1 % státního rozpočtu, tedy relativně téměř dvojnásobek letošního podílu.

image001

Nedostatek zdrojů jako nejpalčivějším problému současné armádní reality potvrzuje i konstatováním generálporučíka Petra Pavla: „Nepovedlo se mi přesvědčit dostatečně politickou reprezentaci a veřejnost, aby se výdaje na armádu nesnižovaly a aby se obraně této země věnovala náležitá pozornost." Z konstatování generála Pavla to sice nevyplývá, ale fakticky dokázal jako krizový manažer víc, než jeho předchůdci stojících v čele GŠ AČR od roku 2003, kdy se začal obranný rozpočet snižovat. S využitím připravených analýz, propočtů sil a prostředků zasazených do zdrojového rámce a vhodné argumentace dokázal přesvědčit vedení resortu, a následně společnými silami s ministrem Pickem i vládu ČR, o nutnosti stabilizovat rozpočet ministerstva obrany ve střednědobém horizontu. A stabilita, to je pro obranu onen pověstný pevný bod ve vesmíru a výchozí podmínka k budoucímu koncepčně řízenému rozvoji.

Od roku 2013 se tedy podařilo dosáhnou stabilizace rozpočtu resortu obrany na výši oscilující kolem cca. 42 mld. Kč. To, že to rozhodně není optimální částka, kterou by resort potřeboval, ukazuje následující graf. Nacházíme se hluboce pod čarou úpadkového scénáře, propočteného kolektivem autorů „Bílé knihy" a potvrzeného při zpracování analýz k dokumentu „Struktura a počty ozbrojených sil České republiky v letech 2013 – 2015" č. j. V177/201, schváleného UV ČR č. 707 ze dne 26. 9. 2012. Co ale graf neukazuje, je původní rozpočtový výhled kapitoly 307 ministerstva obrany, který v roce 2015 počítal dokonce jen s 38 mld. Kč a který nám hrozil, pokud by se nepodařilo vládu přesvědčit o nutnosti zastavení poklesu výdajů na obranu. Takže jakkoli se může částka 42 mld. a stabilizace rozpočtu zdát Pyrrhovým vítězstvím, s 38 miliardami by se velikost celého resortu obrany, obrazně řečeno „scvrkla" na 20 000 osob, namísto dnešních 28 000 osob (kalkulačně platí, že 1 mld. Kč = cca 2000 osob).

image002

Hovořit jen o absolutní výši rozpočtu ministerstva obrany je zavádějící, pokud současně není brán do úvahy parametr efektivnosti výdajů, podíl mandatorních, běžných a investičních výdajů, není provedeno „nacenění" jednotlivých úkolů, závazků a politicko-vojenských ambicí plněných AČR a nejsou vzaty do úvahy dlouhodobé priority rozvoje resortu.
Pracovní tým nejprve hledal úspory v investičních a běžných výdajích, ale rezervy v nich nalezené nestačily pokrýt schodek rozpočtu. Proto se na základě provedených analýz a propočtů muselo přistoupit i ke snížení počtu zaměstnanců resortu obrany a provést restrukturalizaci části organizačních celků.

RESTRUKTURALIZACE VERSUS REORGANIZACE

I když je v článku NGŠ AČR používán termín reorganizace a transformace, celá proměna resortu a AČR byla připravována spíše jako restrukturalizace, termín blízký ekonomům. Všechny výše zmíněné odborné termíny sice v sobě zahrnují změnu organizace, struktury nebo systému, ale restrukturalizace lépe popisuje cíl toho, co bylo zamýšleno.

Cílem bylo zachovat použitelnou a početně ještě relevantní armádu, minimalizovat dopady na funkcionalitu výkonného a efektivního jádra AČR (rozuměj útvary a zařízení do stupně brigáda vto.) a v politicky vymezeném finančním rámci se pokusit nalézt vnitřní reservy, odstranit duplicity v procesech velení a řízení, zjednodušit velitelskou strukturu, snížit procentní zastoupení vyššího důstojnického sboru a v neposlední řadě udržet vyváženou strukturu sil disponující všemi potřebnými schopnosti pro zabezpečení úkolů ze zákonů ČR, politicko – vojenských ambicí a mezinárodních závazků vyplývajících z procesu obranného plánování NATO a EU. To vše navíc sladit s připravovanou novelou Zákona č. 221/1999 Sb. o vojácích z povolání a novou systemizací hodnostních sborů. Jinými slovy, pokusit se o malý zázrak a ze všech špatných řešení najít to nejlepší.

BRIGÁDA VERSUS PLUK, ANEB CO JE SKUTEČNĚ PODSTATNÉ

Obojí je možné a v novodobé historii AČR jsme si vyzkoušeli výhody a nevýhody obou organizačních struktur. Brigádní struktura je dnes standardem NATO pro mechanizované jednotky, jednotky bojové podpory a zabezpečení mohou být organizovány v obou systémech. Proč tedy pluky druhů vojsk?

To, co rozhodlo o přechodu na pluky, byla obecně potřeba snížit počty vojáků ve štábech, snížit počet nákladových středisek a upravit hodnostní strukturu snížením počtu systemizovaných míst pro důstojníky při zachování schopností podřízených praporů a oddílů. Štáb pluku dnes řídí mírový život v posádce, v případě nasazení některého z podřízených praporů posiluje jeho štáb a také vyčleňuje část personálu ve prospěch nadřízeného velitelského stupně. Pluk druhu vojska nebude nikdy nasazen jako celek při zapojení se do operací v duchu schválených politicko - vojenských ambicí, ale jeho podřízené prapory budou působit ve prospěch úkolových uskupení postavených na bázi mechanizovaných jednotek.

Ale ta hlavní, systémová změna, není spojená s názvem útvaru. Je spojena s vnitřní strukturou a hlavně s nastavením tabulek počtů útvarů. Tabulkové počty osob, techniky a materiálu (dále TMP) jsou dnes nakalkulovány tak, že při jejich teoretickém naplnění na 100% útvary kompletně zabezpečují všechny úkoly ze zákona, svůj podíl na politicko – vojenských ambicích státu a konečně i mezinárodní závazky, zpravidla s rotačním principem 1:4. Logicky, s touto filozofií došlo takřka u všech útvarů k navýšení TMP, ale současně jsme tímto krokem vytvořili předpoklady ke stabilizaci personálů. Dokud se totiž nezmění politické zadání resortu obrany, tedy již zmíněné úkoly ze zákona a ambice, nebude třeba měnit optimalizovanou organizační strukturu útvarů a zařízení, navíc postavenou i na základě zkušeností ze zahraničních operací. Skutečná naplněnost útvarů personálem však zůstává stejná, nebo dokonce klesla jako důsledek propouštění po rozhodnutí o snížení mandatorních výdajů v kapitole rozpočtu MO. Lehce doložitelný rozdíl mezi skutečnou naplněností personálem a TMP má ale velmi silnou argumentační váhu. Přesně totiž popisuje rozdíl ve schopnostech naplněných a nenaplněných útvarů a tedy i to, jaká rizika akceptuje politická representace alokací nedostatečného finančního krytí na personál resortu obrany. Taková konstrukce TMP umožnila odstranit i další, dříve relativně běžný nešvar armádní personalistiky, a sice neschopnost umístit absolventy vojenských VŠ. Vysokoškolsky připravovaný personál se plánuje s predikcí na 3-5 let, což ale zpravidla byla delší doba než doba mezi dvěma po sobě jdoucími reorganizacemi. Tím pádem nebylo možno část nových důstojníků a praporčíků umístit v jejich odbornosti a docházelo k jejich přeškolení či dokonce propuštění. Nový systém umožňuje, za předpokladu centralizovaného řízení lidských zdrojů a flexibilního přidělování rozpočtových počtů personálu, správné a úplné umístění absolventů dle jejich ČVO v souladu s potřebou resortu obrany. A nakonec ještě jeden důkaz snahy autorů OMDZ o komplexní řešení. Provázaností organizačních struktur s databází schopností bylo dosaženo stavu, kdy už není možné provádět OMDZ s cílem snižovat počty osob tzv. „salámovou metodou", nebo plošné „zažlucování" (uzavírání) systemizovaných míst. Každý organizační celek má zpracovaný svůj „PROTOKOL O ZABEZPEČENÍ PLNĚNÍ ÚKOLŮ, ZÁVAZKŮ A POLITICKO VOJENSKÝCH AMBICÍ" a má svoje místo a úkol v celkovém seznamu schopností AČR. Při zrušení útvaru lze na základě zpracovaných dokumentů a kalkulací velmi lehce zdokumentovat, která schopnost se ztrácí částečně či úplně. To s sebou nese nutnost daleko důslednějšího a odpovědnějšího zvažování nevratných kroků při přijímání nejen politicky motivovaných rozhodnutí o podobě resortu obrany.

LEGISLATIVNÍ PROSTŘEDÍ A MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ

Stručně řečeno, zákon 143/1992 Sb. se přežil. Systém platových tříd a stupňů v kombinaci s metodikou vyplácení příspěvku na bydlení udělal z AČR teritoriální vojsko fixované k místu výkonu práce a bydlišti, neochotné k přesunu do jiné posádky a to i v případě nabídky vyšší funkce. S vyšší funkcí mimo bydliště není totiž zaručen vyšší plat, ale vyšší výdaje za dojíždění a ubytování. Nejsou ojedinělé případy, kdy nižší důstojník v hodnosti kapitána bere víc než plukovník apod. Navíc v minulých letech proběhlo plošné 10% snížení tarifních platů a 15% zdanění příplatků na bydlení což způsobilo, že se reálný plat vojáka z povolání vrátil někam na úroveň roku 2007. Chybí jakýkoli nadstandartní motivační faktor, na trhu práce resort obrany ztratil konkurenceschopnost v boji o středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaný personál.

Proto otázka ohledně zavedení novelizovaného zákona 221/1999 Sb. nezní zda, ale kdy. Je nebezpečné zavedení novely zákona 221 příliš odkládat. A rozhodně to není jen o zvýšení platů profesionálním vojákům. Je to jediná možnost, jak rozpohybovat resort obrany zavedením karierního řádu na jasně daných zákonných pravidlech, jak zavést nový systém hodnocení vojáků, objektivně provádět jejich výběr do vyšších funkcí s využitím výběrových komisí s opuštěním subjektivního principu nedílné personální pravomoci velitele. Zákon 221/1999 Sb. ale také vyžaduje přechod na centralizované řízení lidských zdrojů, změnu evidenčního charakteru práce většiny personálních orgánů na skutečnou práci s personálem. Vyžaduje také nový systém celoživotní přípravy vojáků v odborných a karierových kurzech a hlavně proaktivní náborovou kampaň s cílem zabezpečit trvalý nábor pro podstatně rychleji rotující hodnostní pyramidu profesionálů.

Tady rozhodně neplatí „kdo nic nedělá, nic nepokazí". Každoročně totiž odchází z aktivní služby z různých legitimních důvodů 1000-1200 osob (statistika za posledních 7let), zatímco nábor je v posledních letech (z důvodu nedostatku zdrojů, nezájmu veřejnosti či pozastavením kvůli reorganizaci) zhruba poloviční. To znamená roční deficit v rozmezí 300 až 500 osob. Nikde jsem nezaznamenal zmínku o tom, že relativně nízké počty skutečně propuštěných vojáků v roce 2013 byly dosaženy (kromě dobře odvedené práce velitelů a personálních orgánů při přemisťování personálu) i díky tomu, že mohlo být zrušeno přes 1000 neobsazených, ale rozpočtově pokrytých funkčních míst v tabulkách útvarů. Hlavním přispěvatelem byla AČR, která dlouhodobě vykazovala nedoplněnost. Jestliže tedy v průběhu roku 2014 nedokážeme náborovat alespoň tolik vojákům kolik se připravuje k odchodu, bude pokračovat proces vyprazdňování útvarů a do dvou let můžeme takto přijít o více než jeden plný prapor (myšleno v absolutních počtech).
Novela zákona 221/1999 hrozbu vyprazdňování úplně odstranit nemůže, ale jasná perspektiva a dobrý plat mohou přilákat více zájemců o službu v armádě, než je tomu doposud. Vedení armády i SP MO má již k dispozici veškeré potřebné podklady a propočty, takže po nezbytném dopracování související vnitřní legislativy je možné novelu Zákona 221/1999 Sb. zavést velmi rychle, např. ke stejnému datu, jako sněmovnou diskutovaný a Evropskou Unií vyžadovaný služební zákon. Oba se týkají resortu obrany a společným zavedením by se jistě ušetřilo na implementačních nákladech.

CO DĚLAT LÉPE A CO MÍT STÁLE NA PAMĚTI

Zlepšit se určitě můžeme v tom, jak našemu okolí vysvětlujme, co děláme a proč to děláme. Chybí nám kvalitní, proaktivní marketingová kampaň nebo chcete-li osvětová činnost směřovaná dovnitř i vně resortu, směřovaná na politiky, na širokou bezpečnostní komunitu, na řadového občana, objasňující srozumitelným a konzistentním způsobem důvody, cíle a dopady provedených změn. Kampaň pracující s fakty a daty, využívající exaktně zpracované zdrojové analýzy, objasňující následky a míru akceptovatelnosti rizika přijetí politických rozhodnutí na funkcionalitu ozbrojených sil i dopady na naši kredibilitu jako člena mezinárodních bezpečnostních struktur.

Je třeba neustále budovat dobré jméno AČR a udržovat kontakt s veřejností. Už při prvotních sociologických úvahách o positivech a negativech přechodu na profesionální armádu bylo upozorňováno na možné nebezpečí odcizení se vojenských profesionálů a zbytku veřejnosti. Dnešní armáda je několikanásobně menší než původní armáda konskripční, rotace personálu probíhá pomaleji a priority AČR, směřované k zajištění bezpečnosti státu, nekorespondují s prioritami běžného občana v čase hospodářské krize. Armáda navíc velmi rychle opustila rozsáhlé a dříve tradiční vojenské posádky a teritoria ČR, takže styk s veřejností je omezen povětšině na rodinné příslušníky vojáků, případně jejich známé, ale také teritoriálně. Pokud v této situaci dojde k narušení dobré pověsti armády nebo jiné složky resortu obrany například korupčním skandálem hojně medializovaným v médiích s celorepublikovým pokrytím, je to pro vojáky jen velmi těžce řešitelný problém – řadový občan, kterému by bylo možno věc osobně vysvětlit a ukázat na skutečného viníka, je od nich příliš daleko.

Nepodařilo se dotáhnout do konce diskuzi o efektivní struktuře integrovaného ministerstva obrany, rozdělení působností mezi jeho civilní a vojenskou část a také o systému velení a řízení. Proto jeho současná podoba není, i přes některé své pozitivní rysy (například oddělení koncepčních činností od činností výkonných, centralizaci prvků zabezpečení apod.), ideální strukturou zabezpečující bezproblémové řízení organizačních celků resortu obrany za míru i krize.

Je třeba si stále uvědomovat, že realizovaná organizační opatření sice mohou za jistých podmínek stabilizovat klíčový personál, ale nepovedou ke zlepšení kritické situace v oblasti investic a běžných výdajů spojených s výcvikem personálu, provozem techniky a nemovité infrastruktury AČR. Tam finanční prostředky chybí a chybět budou.

Další informace

  • ročník: 2014
  • číslo: 2
  • stav: Nerecenzované / Nonreviewed
  • typ článku: Ostatní / Other
Číst 1124 krát

Ing. František  Mičánek,  brigádní generál v záloze, narozen 1963. Po ukončení studia na  VUT   Brno,   obor   Elektrotechnologie, a absolvování základní vojenské služby, se stal vojákem z povolání. V letech 1988–2005 absolvoval velitelské a štábní funkce u jednotek protiletadlového vojska až do funkce velitele protiletadlového raketového  pluku. V roce 2002 odchází na GŠ AČR na funkci náčelníka vojska PVO AČR. Pod jeho vedením byla v roce 2004 zpracována nová koncepce  rozvoje   protiletadlového   vojska a následně realizován rozsáhlý modernizační program v celkové  hodnotě  1,5  mld.  Kč. V roce 2006 absolvoval válečnou školu letectva a PVO v USA a po návratu do ČR nastoupil na funkci zástupce ředitele sekce plánování sil MO (SPS MO). V letech 2009–2011 působil na zahraničním pracovišti v Itálii jako náčelník odboru a mentor na NATO Defense College Řím. Po návratu v roce 2011 byl ustanoven do funkce ředitele SPS MO. V roce 2012 byl povýšen do hodnosti brigádního generála, v červnu 2013 ukončil aktivní karieru vojáka z povolání a odešel do zálohy. Od září 2013 vede Centrum bezpečnostních a vojensko-strategických studií UO Brno. Zabývá se především bezpečnostní politikou s dopadem na výstavbu ozbrojených sil, obranným plánováním, modelováním procesů řízení lidských zdrojů a taktéž problematikou strategického řízení.

01/12/2015

Ing. František  Mičánek,  brigádní generál v záloze, narozen 1963. Po ukončení studia na  VUT   Brno,   obor   Elektrotechnologie, a absolvování základní vojenské služby, se stal vojákem z povolání. V letech 1988–2005 absolvoval velitelské a štábní funkce u jednotek protiletadlového vojska až do funkce velitele protiletadlového raketového  pluku. V roce 2002 odchází na GŠ AČR na funkci náčelníka vojska PVO AČR. Pod jeho vedením byla v roce 2004 zpracována nová koncepce  rozvoje   protiletadlového   vojska a následně realizován rozsáhlý modernizační program v celkové  hodnotě  1,5  mld.  Kč. V roce 2006 absolvoval válečnou školu letectva a PVO v USA a po návratu do ČR nastoupil na funkci zástupce ředitele sekce plánování sil MO (SPS MO). V letech 2009–2011 působil na zahraničním pracovišti v Itálii jako náčelník odboru a mentor na NATO Defense College Řím. Po návratu v roce 2011 byl ustanoven do funkce ředitele SPS MO.

 

V roce 2012 byl povýšen do hodnosti brigádního generála, v červnu 2013 ukončil aktivní karieru vojáka z povolání a odešel do zálohy. Od září 2013 vede Centrum bezpečnostních a vojensko-strategických studií UO Brno. Zabývá se především bezpečnostní politikou s dopadem na výstavbu ozbrojených sil, obranným plánováním, modelováním procesů řízení lidských zdrojů a taktéž problematikou strategického řízení.

Nejnovější od Mičánek František

Zanechat komentář

Ujistěte se, že zadáte požadované informace, tam kde je vyznačeno (*). Kód HTML není povolen.